Schon 1963 brachte Ferdinand Drucker das Problem sehr eindringlich auf den Punkt: „Fundamental hindert uns die Verwirrung zwischen Effektivität und Effizienz daran, die richtigen Dinge zu tun statt Dinge richtig zu tun. Es gibt sicherlich kaum etwas Überflüssigeres, als mit großer Effizienz zu tun, was man besser gelassen hätte.“
Noch immer beleuchten viele Initiativen zur Produktivitätssteigerung im Vertrieb in erster Linie, wie bestimmte Abläufe und Prozesse effizienter gestaltet werden können. Sie hinterfragen jedoch oftmals nicht, ob es überhaupt sinnvoll ist, in diesen Prozessschritt einzusteigen. Im Ergebnis kann also die Investition in ein besseres IT System zur Angebotserstellung dazu führen, dass für viel Geld nun schneller nutzlose Angebote erstellt werden. Lassen Sie uns deshalb den Fokus im Folgenden mehr darauf richten, wie sinnvolle (Management-) Entscheidungen die Effektivität der Vertriebsorganisation verbessern können, nein: müssen!
Vor allem Vertriebsorganisationen, welche über einen hohen Marktanteil und einen gefestigten Kundenstamm verfügen, verneinen die Notwendigkeit der Selektion. Wenn es um Verkaufschancen oder Projektanfragen geht, lautet deren Devise: „Wir müssen überall mit anbieten, sonst verlieren wir Marktanteile oder vergraulen unsere Kunden.“ Diesem Grundverständnis liegen jedoch mehrere fundamentale Fehleinschätzungen zugrunde: Erstens tut man so, als wären die eigenen Verkaufs- und Unterstützungsressourcen unbegrenzt verfügbar, als könne man also alle Anfragen in vernünftiger Qualität bearbeiten. Zweitens setzt man voraus, dass die Erfolgsaussichten zum Abschluss eines Auftrages bei allen Verkaufschancen ähnlich hoch sind. Drittens soll die Verkaufsmannschaft einerseits die Erfolgschancen nicht beurteilen, aber andererseits beliebig beeinflussen können. Denn es sind ja alle Projekte gewinnbar, sonst müsste man ja nicht an ihnen arbeiten. Hier schließt sich dann ein Kreis, der allerdings mit Logik nur wenig zu tun hat. Schauen wir uns die Paradigmen einmal einzeln an.
Effektivität erfordert Führung und Verantwortung
Alle mir bekannten Verkaufsorganisationen klagen darüber, dass sie kaum noch Zeit zum Verkaufen haben. Stattdessen müssen immer mehr vertriebsfremde Aufgaben erledigt werden. Rechnungen müssen vom Vertrieb geklärt, Forderungen eingetrieben und Lieferungen überwacht werden. Zur Kosteneinsparung wird gleichzeitig der Innendienst ausgedünnt. All das führt zu einer Verknappung der Ressource Vertriebszeit. Kaum eine Unternehmensleitung ist bereit, hier durch zusätzliche Ressourcen gegenzusteuern. Tendenziell ist die Vertriebsmannschaft eher zu knapp als zu groß bemessen, denn nicht jeder Controller beherzigt die Empfehlung Professors Jensens zur gewinnoptimalen Vertriebsgröße 2). Als Ausweg bleibt also nur, mit der Vertriebszeit effektiver umzugehen, sprich frühzeitig zu entscheiden, auf welche Verkaufsgelegenheiten sich der Verkäufer konzentrieren soll. Hier ist vor allem der Vertriebsleiter gefordert, denn je nach Komplexität und Anzahl der gleichzeitig bearbeiteten Projekte sprechen wir hier von Investitionsentscheidungen im fünfstelligen Bereich. Ein Beispiel mag dies verdeutlichen: Gehen wir von jährlichen Gesamtkosten des Verkäufers in Höhe von 150.000 Euro aus. Nehmen wir weiter an, dass er 50% seiner Zeit auf die Generierung von Neugeschäft verwendet, und dass er ferner 10 Verkaufsprojekte je Jahr bearbeiten kann. Dann allokiert er mit jedem Verkaufsprojekt 7.500 Euro, unabhängig von der Erfolgsaussicht. Diese Investition wird oft ohne Beteiligung oder Rücksprache mit dem Vorgesetzten getroffen. Es bestehen meist auch keine Richtlinien oder Vorgaben, anhand welcher Kriterien zu entscheiden ist. Für mich nicht nachvollziehbar, wenn auf der anderen Seite jede Dienstreise gegengezeichnet und damit freigegeben werden muss. Wohlgemerkt: Wir betrachten hier nur die direkten Kosten des Verkäufers, Querschnitssbereiche wie Vertriebssupport, Produktmanagement, technische Vertriebsunterstützung etc. sind hier noch nicht mit eingerechnet, verursachen oftmals jedoch ein Vielfaches der Kosten. Hier besteht also ein sehr großes Produktivitätspotenzial, insbesondere, weil auch das zweite Paradigma falsch ist:
Die Erfolgsaussichten aller Verkaufschancen sind eben nicht gleich!
Jeder Verkäufer weiß aus Erfahrung, dass er manche Aufträge lieber nicht gewonnen hätte: Teils mussten am Ende zu große Preiszugeständnisse gemacht werden. Oder die Realisierung erwies sich als außerordentlich aufwändig und teuer. Manchmal sind dann beide Parteien, Kunden und Verkaufsorganisation, gleichermaßen unzufrieden. „Wenn ich das nur vorher gewusst hätte“ ist ein häufiger Stoßszeufzer. Abgesehen von Startups, die erst ganz neu im Markt auftreten und noch lernen, kann aber jede andere Verkaufsorganisation recht genau wissen, welche Kunden und damit Verkaufsprojekte gut zu ihr passen, und welche eben nicht. Man müsste nur einmal auswerten, warum man Projekte gewinnt – und welche man verliert. Die Pauschalaussagen: „Wir waren zu teuer“ (für verloren) und „das haben wir meiner exzellenten Kundenbindung zu verdanken“ (für gewonnen) helfen hier nicht weiter – sie beleuchten das Thema nur oberflächlich. In die Tiefe geht ein sogenanntes Idealkundenprofil, welches aus den Eigenschaften der Bestandskunden und den Nicht-Eigenschaften der Nichtkunden jene Charakteristika destilliert, die erfolgsrelevant sind. 3) Hier Zeit und Energie zu investieren lohnt sich tatsächlich, weil durch ein sensitives Idealkundenprofil schon zu einem frühen Zeitpunkt eine Auswahl zwischen den leicht zu gewinnenden und den schwer lösbaren Verkaufsprojekten getroffen werden kann. Effektivität bedeutet also: schnell Projekte gewinnen – und noch schneller Zeitfresser verlieren oder besser gar nicht erst beginnen. Noch einen Schritt weitergedacht steigt die Effektivität zusätzlich wenn es Ihnen gelingt, mit Unterstützung des Marketings auch die Neukundenakquise auf eben diese Zielkunden mit der idealen Passform zuzuschneiden. Die Selektion wird damit noch mehr in die Anbahnungsphase verlagert, einen Zeitpunkt also, an dem die Vertriebskosten je Projekt noch gering sind. Hier können Vertriebsleiter wie Verkäufer noch viel vom klassischen Projektmanagement lernen, denn letztlich geht es auch bei Verkaufsprojekten in erster Linie um zwei Dinge:
Informationsqualität und Beherrschung der Komplexität entscheiden den Erfolg
Die Komplexität der Kaufprozesse hat in den vergangenen Jahren kontinuierlich zugenommen. Nicht zuletzt im Zuge der Finanzkrise wurden Entscheidungswege immer mehr zentralisiert, die Budgets konsequent in die höheren Hierarchiestufen zurückgeführt. Gleichzeitig investierten viele Kunden in die Professionalisierung der Einkaufsabteilungen. Was mit Ignacio Lopez in der Automobilindustrie begann, ist in vielen Branchen heute ebenfalls Standard oder wird es in absehbarer Zeit werden. Für die Verkaufsorganisation bedeutet all dies in erster Linie weniger Zugang zu Informationen und mehr Komplexität. Konnte man früher einer Person Fragen stellen und an diese verkaufen, so gibt es heute Buying Center, welche sich je Zielstellung informell und projektbezogen zusammenfinden. Jede Person dieses Gremiums verantwortet andere Fragenstellungen, bewertet nach ihr eigenen Spezifikationen und muss individuell überzeugt werden, um am Ende als Sieger aus dem Wettbewerb hervorgehen zu können. Auf diese Entwicklung muss sich eine Verkaufsorganisation einstellen, will sie weiterhin erfolgreich bleiben. Insbesondere gilt es, zu jedem Zeitpunkt eine optimale Situationsanalyse sicherzustellen. Denn nur auf dieser Basis kann eine erfolgversprechende Strategie entwickelt werden. In der Praxis erlebe ich zu oft jedoch noch folgende Konstellationen:
- Die Anzahl der identifizierten Kaufbeeinflusser steht in keinem Verhältnis zur Projektgröße. Zwei bis drei Personen auf Kundenseite sollen über Investitionen von mehreren hunderttausend Euro oder gar Millionen entscheiden.
- Die identifizierten Kaufbeeinflusser stammen zumeist aus der Komfortzone des Verkäufers. Man kennt sich schon lange, oder zumindest hat man denselben beruflichen Hintergrund.
- Es ist unklar, wer letztlich das Budget verantwortet und die endgültige Genehmigung zum Kauf gibt. Oft wird hier fälschlich der Einkäufer gesehen, welcher jedoch meist Dienstleister für den Budgetinhaber ist und für diesen verhandelt, aber nicht entscheidet.
- Die Kundenbedürfnisse und der Nutzen der eigenen Lösung für den Kunden sind nur unzureichend herausgearbeitet. Es ist klar, was der Kunde kaufen soll, aber nicht warum er das tun will.
- Die eigene Leistung wird mehr hinsichtlich des vermeintlichen Wettbewerbers definiert als mit Blick auf die Kundenbedürfnisse. Gute Differenzierung über das Produkt hinaus bleibt aus, was beim Abschluss dann durch Rabatte und Margenverzicht kompensiert werden muss.
Um es in aller Deutlichkeit zu sagen: Solange die Verkaufssituation in dieser Informationsqualität verstanden ist, brauchen Sie über effizientere Verkaufsprozesse nicht nachzudenken. Wenn Sie nicht wissen, wo Sie sind, ist jeder Weg der falsche. Dagegen besteht eine effektive Strategie darin, die Informationsdefizite zu füllen, die Komplexität durch standardisierte Vorgehensweisen zu reduzieren und auf dieser Basis dann informierte Entscheidungen über erfolgversprechende Verkaufsaktivitäten zu treffen. Ein nützliches Werkzeug dazu ist beispielsweise der Verkaufsplan von Miller Heiman, der alle erforderlichen Informationen im sogenannten Blue Sheet aggregiert und als Ausgangspunkt für die Erarbeitung einer effektiven Verkaufsstrategie nutzbar macht 4). Das garantiert nicht den Erfolg, es macht ihn jedoch wahrscheinlicher. Im nächsten Schritt sollten Sie sich dann anschauen, wie diese Aktivitäten effizienter gestaltet werden können. Die Produktivität der Vertriebsorganisation erhöhen Sie also dann am besten, wenn Sie dafür sorgen, dass die richtigen Dinge getan werden – und dann auch noch auf die richtige Weise.
Quellen:
1) Peter Ferdinand Drucker: Managing for Business Effectiveness. Harvard Business Review, Ausgabe Mai-Juni 1963, S. 53–60
2) Ole Jensen: Sparen Sie sich im Vertrieb nicht zu Tode! Sales Management Review, Ausgabe 6 2014, S. 8 ff
3) Michael Hopke: Effektive Akquise: Qualität geht vor Quantität. Blogeintrag unter www.mho-consulting.com.
4) Robert B. Miller, Stephen E. Heiman: The New Strategic Selling: The Unique Sales System Proven Successful by the World’s Best Companies, 20. April 2005